企业平台战略（在人工智能发展趋势下,电商平台企业的发展战略应该怎样调整和优）
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在人工智能发展趋势下,电商平台企业的发展战略应该怎样调整和优
对消费数据进行归纳整理和对以往的消费数据进行分析。
1、对消费数据进行归纳整理：分析出不同细分市场消费者的需求偏好，为电商平台企业产品升级、精准营销提供技术支撑，促进电商平台企业的产品本土化运营。
2、对以往的消费数据进行分析：帮助电商平台企业提前预测目标市场供需变化，及时调整海内外库存，大大提高物流配送效率。
平台战略（一）
平台这个词一直都是创业者脑里绕不过去的一个词，尤其是前几年一张口必谈平台，包括去年的跨界思维，归根到底其实也是平台思维。
几乎所有人都想做平台，就在于其一，平台处于产业链的高端，在竞争中处于极有利位置，往往都是号令天下莫敢不从；其二就在于商业模式本身的价值上，经营越久、价值越大，壁垒越高。
企业如何打造自己的平台？《平台战略》这本书给了很好的答案。
平台核心一点就是其多边模式，最基础为双边，多者三边、甚至四边。比如淘宝平台的卖家和买家两个群体即是平台的双边关系。
多边与单边，即是平台企业与传统企业的区别。在传统产业链中，一家企业受上游制约，又只为下游服务，因此只面对下游一个边，产业链的流动是垂直的。很多平台的诞生却是直接打破垂直流动的产业链，直接将产业链两端的群体连接起来，比如淘宝直接将工厂和用户连接，因此每一次平台的诞生都在于打破已有的产业链条。
提到网络效应，一般即跟社交相关联。用户越多，产品对每个用户的价值就越大。比如QQ，只有5位好友和有100位好友同时使用QQ，是截然不同的两个概念。
对平台来说，网络效应也是关键点，比如淘宝上，卖家越多，淘宝平台对买家的价值就越大，反之亦然。
因此企业如果要以平台思维发掘新的变革与机会，需要注意三点：
我们很多时候都会被先有鸡还是先有蛋这个问题疑惑，到双边平台上，是需要先关注哪一方的问题（比如滴滴的司机和乘客）。但是在实际情况中，都有可能存在任何一方先来报道的时候，因此在设计之初就需要纳入多边群体的策略，讨好每一方的使用者。
（1）对价格敏感的一方适合作为被补贴方，对价格不敏感的群体适合作为付费方。因为向他们收取费用，也不会造成人员过度流失；
（2）成长时的边际成本，若某一类群体数量增长后，服务于这部分群体的边际成本在减小，这部分群体适合作为被补贴方，反之，则应该作为付费方。毕竟 若用户数量增长，服务这部分用户的边际成本反而在增长的话，这种情况根本上是悖于企业盈利的原则了 。
（3）同边网络效应，若某一边群体拥有正向的同边网络效应，应该成为被补贴方。 若向这部分群体收费，则会减缓数量增长，网络效应的增值性无法体现。
（4）多地栖息的可能性，若某一群体多地栖息的可能性高，平台转移的成本低，就不适合收费了，这一类适合作为被补贴方。反之，平台转移成本高，则适合于付费方。
（5）现金流的汇集方便度也是一个参考，以百度为例，若向所有搜索信息的用户收费，很不方便，因此搜索信息的群体不适合作为付费方。
然后有时候，平台企业发现双边的大部分使用者都很不愿意付费，此时，平台不能单纯的将一边群体视为付费方，将另一边视为被补贴方，而是在两部分群体中找出比较愿意支付的使用者作为付费方，其他为被补贴方。
设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样引发第一股推动力，进而激发网络效应。
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下一篇应该是平台的成长与竞争了~
平台经济与平台战略之入口、平台、关系与生态
文/李光斗
当一个平台具备了强大的入口功能，并且有足够多的有价值的规模用户，用户与平台，用户与用户之间形成了良好的互动机制，一个良性的的生态圈系统已经悄然生成。如果说传统商业时代的竞争是垂直的价值链的竞争，那么移动互联网时代的竞争则是水平式的平台竞争。
传统企业关注的是如何利用企业自身能力或资源来形成竞争优势，而平台型企业关注的是其所在的平台的整体价值，通过平台撬动多方合作企业，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。这就是移动互联网时代的商业生态圈。
入口、平台、关系、生态正在催生移动互联网时代新的商业格局，在这个平台商业战略引爆的时代，如何通过生态圈内的价值分享保持系统的 健康 发展，推动生态圈的不断进化，无疑是未来每个企业都需要思考的问题。
同时，我们还需注意平台战略并非只适用于互联网企业。
互联网的发展为企业创造了新的商业机遇，同时也对传统组织形态提出了挑战。面对移动互联网的大潮，传统企业不再抱残守缺，纷纷谋求转型，以移动互联网思维改造自己的企业，运用平台战略也大有可为。平台化商业模式能够有效地扩大企业的边界，激活员工的创造力，更加能够适应迅速变化的环境。而这种管理模式在互联网企业流行后，已经越来越多地被传统企业所使用。同时，随着移动互联网时代的到来， 消费者在产品个性化需求、全流程参与、市场响应速度等方面提出了更高的要求。面对复杂多变的市场环境， 传统的科层制组织正在逐渐丧失以往优势， 企业需要借助新的组织形态以实现持续发展的目标。在此背景下， 一些企业选择通过平台化转型来克服传统组织形态带来的边界约束、资源限制、结构刚性等问题。传统企业的平台化转型被视为互联网时代企业生存并获取竞争力的重要途径之一。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为：在这个互联网时代，你要么拥有平台，要么就被平台拥有。
为了实现向生态品牌的转型，海尔将全要素创新、全时空创新、全员创新的创新引入运营与管理模式。其中，全要素创新强化了不同要素的各自发展与内部联系，为组织的平台化转型提供了新的价值创造方式；全时空创新打破了传统企业经营活动所受的物理约束，为组织平台化发展提供跨边界的资源获取途径；全员创新激发了以普通员工为主体的创新、创业积极性，塑造了组织平台化转型所需的新型雇佣关系。
同时，海尔力图把所有的家电都变成互联网的终端，连起来以后，变成一个智慧家庭。海尔这个平台上可能会有很多小企业，它们成为自主经营体，每个自主经营体和其他组织联合，变成一个利益共同体，在平等的基础上，建立一种可以实现多方共建、资源共享、互利共赢、开放的生态圈。
简单来说，平台战略的核心本质就是构建多方利益体可以实现互利共赢的平台生态圈。
国家层面，正以战略高度来审视平台经济发展，这意味着我国鼓励、支持、推进平台经济发展的方向不会改变、力度不会削减，这有助于统一 社会 各界对平台经济发展的认识，使平台经济走得更快、更稳、更好。
大力引导与加强反垄断，两手都要硬，将进一步促进平台经济的 健康 发展，为我国经济发展质量变革、效率变革、动力变革提供支撑，为高质量发展提供新动力。
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